Había salido de la universidad hacía solo un año y estaba entrevistándome para un puesto de asistente de ventas en PaineWebber.

Uno de mis potenciales jefes me ofreció $24.000. Contraoferté $27.000. Él desenfundó su calculadora como si fuera un arma, marcó $3.000 dividido por 52, y con tono cortado me respondió: "Son solo $57 más por semana, ¿por qué le importa?".

A lo que respondí: "Precisamente".

PaineWebber después aceptó los 27 mil. Tomé el trabajo. Dos años después mis jefes apoyaron mi salto, algo que muy rara vez pasa en el mundo de los bancos de inversión, desde la administración a la carrera profesional.

Y me grabé en la cabeza la creencia de que "las chicas agradables pueden pedir". Casi dos décadas más tarde, reconozco que mi experiencia con este empleador fue anómala.

"Las chicas agradables no pueden pedir" ha tendido a ser un enunciado más preciso.

A fines de 2004, tuve un año excelente en Merrill Lynch. Desde la selección de acciones hasta el dinero en comisiones y las opiniones de los pares, era la mejor de la clase. Ciertamente, estaba parada en un terreno sólido cuando le transmití a la gerencia que quería pertenecer al 10% de los mejores pagos. En cambio, me dijeron que estaba fuera de lugar. Y sí, adivinaron, mi paga no estaba entre el 10% de los mejores; de hecho, ni siquiera estaba en el cuartil superior.

Esa es la razón por la cual no me sorprendí en lo más mínimo cuando, un par de años después, leí sobre un estudio académico en un artículo del Washington Post titulado "Salary, Gender and the Social Cost of Haggling" ("Salario, género y el costo social del regateo"). El subtítulo del estudio: "Sometimes It Does Hurt to Ask" ("A veces preguntar sí hace daño").

Aunque puede ser verdad que las mujeres suelen perjudicarse a sí mismas al no tratar de negociar, este estudio descubrió que tanto hombres como mujeres eran proclives a penalizar sutilmente a las mujeres que pedían más, ya que la percepción era que las mujeres que pedían eran "menos agradables". Como una de las investigadoras, Hannah Riley Bowles, le dijo al periódico:

"Lo que descubrimos en todos los estudios es que los hombres estaban menos dispuestos a trabajar con una mujer que había intentado negociar que con una que no lo había hecho. Preferían siempre trabajar con una mujer que se quedaba callada. Pero no hacía ninguna diferencia para ellos si un hombre había elegido negociar o no".

Mi experiencia y este estudio indican que puede haber un costo social cuando las mujeres negocian. Un costo que es consistente con los hallazgos de la psiquiatra Anna Fels: cuando le damos algo a alguien, somos femeninas; cuando le pedimos algo a alguien, no lo somos.

Cuando los hombres piden algo, son proactivos; cuando las mujeres piden, son agresivas. Es una doble moral, claramente, pero también es una doble restricción: si no pedimos, no lo vamos a obtener; si pedimos, nos pueden rechazar.

Es, sin embargo, un alivio darse cuenta de que nuestros desaires profesionales pueden deberse a normas sociales y no a nosotras. Quizás, también, si somos reacias a pedir lo que queremos, no es porque seamos cobardes, sino porque estamos calculando el costo social de pedir.

No obstante este predicamento, mi consejo para las mujeres sigue siendo: Pidan lo que quieren. Puede ser que no lo consigan, pero no se quedarán con las manos vacías. Al menos, tendrán información. Pusieron una petición en la mesa, una solicitud abierta; su empleador, socios o directorio hacen una contraoferta. Si la solicitud y la contraoferta están cerca, usted sabe algo. Si no están cerca, ¿los otros negociarán? Conseguirá saber algo más.

En el caso de PaineWebber, si ellos no aceptaban mi propuesta, estaba preparada para irme. Yo sabía cuál era mi precio límite. Merrill Lynch no aceptó la solicitud, pero conseguí información. Cuando llegó el momento adecuado, me fui.

Quiero ser una "chica agradable", que tiene en cuenta las necesidades de los demás. Pero también necesito pedir lo que quiero. Ser fiel a mí misma, y a todas las mujeres, depende de eso.

Este post apareció por primera vez en HBR.org, el sitio web de Havard Business Review. Republicado con permiso de Harvard Business Publishing.

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